信托参与产业并购，无论是从自身的工具优势，还是从近年来积累的实业投融资经验来看，都是极具想象力的一种业务类型。
2014年必将是信托业体味转型阵痛的一年，虽然2013年的信托公司年报数据看起来还不错，但信托公司高管们看到这些数字并不会欣喜兴奋，而是忧心忡忡。
无论是源自传统业务增长乏力、风险剧增的内忧，还是面临金融环境和同业竞争的外患，都决定了信托的转型之路将会更加艰难。
这两年，金融行业新规频落，[苏州 注册香港公司服务]资管市场竞争愈加白热化，信托转型意愿强烈。信托往何处转？是高大上的家族信托，还是颠覆传统的土地信托，亦或是打通产融的消费信托？
我们认为，以上这些热议的方向都很难成为信托业短时间内可以大规模复制的转型路径，因为这类特殊的业务都往往与信托公司本身的资源禀赋紧密相连。
并购业务一直是投资银行业务的重要组成部分，信托作为中国的“实业投行”，能否涉足并购业务，并以此作为转型的重要突破口。
我们认为，信托参与产业并购，无论是从自身的工具优势，还是从近年来积累的实业投融资经验来看，都是极具想象力的一种业务类型，关键在于习惯于做短平快项目的信托经理们是否有动力去做这样一件事。
“用好增量，盘活存量”——这是中央政府在目前经济结构调整中的重要方针，信托如何践行这一方针，智信资产管理研究院认为，信托盘活存量有两个重要方向：资产证券化和并购整合业务。
资产证券化盘活的是企业的存量资产，并购业务盘活的是某个行业中存量的低效率中小企业，不是所有企业都需要依靠自己以增量的方式做大做强，有一部分企业完全可以通过对存量企业的并购整合来做大做强。
在目前结构调整、产业转型的过程中，并购重组业务将会是信托进行转型突破的重要机会，并且是接地气、可把握的机会。
纵观信托行业过去几年突飞猛进的历史，信托的每次爆发无不是抓住了一个个机遇，比如银信合作模式下的信贷资产出表，比如房地产传统融资渠道缩紧时信托的差异化融资，又比如地方政府资金饥渴时信托的雪中送炭。
下一个并购重组、盘活存量的机遇，信托能否还能抓到？
针对信托如何介入并购业务，智信资产管理院将在深入研究的基础上提出可操作的解决方案。
一起分手事件的反思
平安并购上海家化曾是信托介入并购业务的经典案例，但2013年闹得沸沸扬扬的平安家化分手事件却给信托业和产业方敲响警钟：金融机构做并购绝非易事。看似偶然的事件背后肯定有其必然性，平安和家化的分手事件也许能让我们懂得更多。
家化为什么要改制？
改制之前，上海家化(集团)有限公司隶属于上海国盛集团。上海国盛集团是国有独资的大型投资控股和资本运营公司，主要围绕上海国资国企的改革调整及产业结构优化升级，积极发挥国资重大产业投资平台、国有资产运营平台和国资市场化融资平台的功能和作用。
由于国资具有法人财产归属不明晰、公司治理不规范、激励机制不到位、审批协调效率低等痼疾，虽然上海家化联合股份有限公司在葛文耀的带领下已经成为国内化妆品行业首家上市企业、日化行业民族品牌龙头，但囿于国资体制，葛文耀仍然迫切希望摆脱国企体制桎梏，释放企业活力，改制势在必行。
2008年8月，上海市出台《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》。该意见提出，“推动一般竞争性领域国资的调整退出，有条件的企业向提供社会化配套服务的生产性服务企业转变，促进现代服务业发展�！�在政策的鼓励下，葛文耀多次向上海市委市政府及主管部门申请改制。经过协商，家化集团确定了改制方向。
为什么选择平安？
得到上海国资对于家化集团改制的确切答复后，葛文耀开始接触投资者，先后有25家PE对家化集团产生兴趣，其中不乏PE界大佬，如弘毅投资赵令欢、鼎晖创投吴尚志、联想控股柳传志、阿里巴巴马云，以及中信资本、淡马锡、高盛等等。
看过PE资本的急功近利后，2010年底，葛文耀前往平安总部考察。平安在三个方面打动了葛文耀：
第一，马明哲强调，“你是上海唯一跟外资能够竞争的，平安也是立足于要跟外资竞争”。近几年外资机构收购国内日化品牌多有发生，但基本全部被“雪藏”，外资收购的目的并不是为了将国内品牌做大做强，而是觊觎销售渠道，尤其是“露美”、“美加净”也曾“惨遭毒手”，这令葛文耀心有余悸。
第二，平安内部高效整合的管理和信息系统给葛文耀以震撼。的确，在整个中国金融体系内，平安的系统和内部资源整合、协调能力都令其他机构望其项背。
第三，平安做出的承诺，这也是葛文耀最为看重的。
上海国资委对交易条件和受让方资格都提出了严苛的要求，包括：认同上海家化（集团）有限公司多元化时尚产业发展战略，对受让后的标的公司有明确的发展规划，并承诺受让后标的公司将继续使用和发展集团旗下的所有家化品牌，并着力提升相关品牌在国际上的知名度；本次股权转让完成后，受让方持有上海家化（集团）有限公司实际控制权 5 年内不得转让，且上海家化联合股份有限公司实际控制人5年内不得发生变更；承诺本次股权转让完成后上海家化（集团）有限公司和上海家化联合股份有限公司总部及注册地仍在上海；受让方为依据《中华人民共和国公司法》设立的企业，受让方或其控股母公司的总资产规模不低于 500 亿元（人民币）；具有支持上海家化（集团）有限公司业务发展的相应资源；受让方及其关联企业与上海家化联合股份有限公司主营业务不存在同业竞争关系；不接受联合受让。
虽然严苛的出让要求存在为平安量身定做之嫌，但是，葛文耀要找的并不是一个单纯的财务投资者，而是一个懂他、理解他、愿意与家化布局时尚产业携手共进的合作伙伴。
家化在2011年11月8日的公告文件中披露了平安信托旗下平浦投资向上海市国资委做出的承诺，除满足交易条件外，还包括：认同家化集团多元化时尚产业发展战略，对受让后家化集团有明确的发展规划，并承诺受让后家化集团将继续使用和发展家化集团旗下的所有家化品牌，并着力提升相关品牌在国际上的知名度。
愿意以自身投资实力、本土网络以及投资团队通过并购模式来帮助完善家化的日化全产业链和时尚产业拓展；与家化集团共享媒体资源、集中采购、客户积分奖励计划、高端财富管理等，打造立体营销体系；为家化集团提供 360 度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA 汉方店、精品酒店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展承诺追加人民币 70 亿元投资；愿意分享自身整套 IT 系统搭建的技术与经验，为家化集团科研平台提供成熟可靠的架构以及模块平移，实行库存管理和供应链优化等方面的 IT 先进管理系统，并辅助其打造出中国最先进的日化科研体系；高度重视法人治理结构建设，承诺保持家化集团长期专业化独立经营，决不挪用家化集团资产、占用家化集团资金，对家化集团的管理本着长期战略投资定位，通过委派董事成员进入家化集团的董事会，参与其重大事项的决策，以家化集团的价值持续稳定增长为目标，协助家化集团制定清晰的中长期战略规划，建立健全预算管理和问责机制，协助家化集团完善其内部风险控制体系。
当然，来自被平安收购的许继电气和被云南白药董事长的推荐信也起了很大的作用，他们认为“平安对公司的发展有很大帮助�！�
最终，平浦投资击退海航，入主家化集团。本次收购完成后，上海家化的股权控制关系为：
分手早有预谋？
蜜月期仅持续半年，双方就对收购海鸥手表一事首现分歧。
葛文耀曾表示其从2009年就开始接触海鸥手表厂，十分看好海鸥手表，前后考察多次，尽职调查花费百万。2011年平安入主家化，曾承诺对家化产业链延伸至高端表业并追加投资，然而，尽调之后则表示投资海鸥手表投资回报较低且风险较高。
家化和平安各有各的考虑。
在家化看来，筑造时尚巨头必然需要多品牌运营，需要通过并购提速。家化如果能将多次易主的海鸥手表，收入囊中，可以令其恢复元气并冲击国际一线品牌。平安则从财务投资角度考虑，认为投资海鸥手表周期长，投入产出较低，风险较高。
在2012年12月的股东大会上，葛文耀正面回应说，在海鸥表项目上，平安的态度前后不一，先是支持，后又认为项目不好，要停止投资，再后来又表示可以投资，但葛文耀必须跟投，最后葛文耀以“没钱”为由拒绝。在第四届董事会任期届满的前夕，上海家化与刚入主一年的大股东平安集团矛盾已公开化。
2013年5月，呛声升级。平安向葛文耀发难，称家化管理层存在账外账、设立小金库等违纪现象，要求葛文耀立即搬出办公室，工资按天回扣。葛文耀则发微博公开指责平安，认为平安入主以来，家化名存实亡，只有卖资产。70亿投资也未兑现。四个月后，葛文耀辞职。
“产业+资本”的完美结合去哪儿了？
有几点特别值得注意。
收购完成后平安对高层进行换血并非首次。2010年平安入住深发展后，董事长兼CEO法兰克?纽曼辞去深发展董事长、董事及首席执行官的职务。
肖遂宁辞去行长一职，被聘任为深发展董事长。原平安银行行长理查德-杰克逊被聘任为深发展新任行长。
之后，原深发展副行长刘宝瑞离职，原平安银行常务副行长兼执行董事陈伟则被聘任为深发展副行长兼首席财务官，平安系统出身的冯杰则被钦点成为深发展副行长。进入2011年，平安集团再度空降一员大将吴鹏进入深发展，原平安银行东区事业部总经理，任深发展副行长一职，到2012年，在深发展系高管中，仅剩副行长胡跃飞一位老人。
2012年8月，深发展司名废止，深发展变为“平安银行”，从此再无深发展。
再看平安信托收购许继集团一事。2008年1月，许继集团对外公告股权转让意向，并于3月对许继集团100%的股权进行公开拍卖，平安信托最终以9.6亿元竞得。
平安信托从而间接持有上市公司许继电气29.90%的股权，间接持有中原证券40.63%的股权。在拍得许继集团100%股权之后，平安信托曾在信息披露文件中表示：“将依托控股股东平安集团在投资、国际化视野、并购整合上的经验，把许继集团打造成为具有世界级能力的中国输变电集团。
未来计划通过将许继集团资产注入许继电气，实现许继集团资产整体上市，做强做大许继电气�！逼桨残磐型背信�，至少五年持有许继集团股权，并保持对该集团的绝对控股。但据公开消息，此次收购完成一年多后平安信托便违背承诺，开始着手退出。
首先，2009年7月17日，中国电力科学研究院、平安信托投资有限责任公司、许继集团签署了《合作框架协议》，中国电力科学研究院以多家公司的股权增资许继集团。增资完成后，中国电力科学研究院、平安信托分别持有许继集团60%、40%的股权，中国电力科学研究院成为许继集团的控股股东。
然后，平安信托先将所持许继集团40%股权中的约20%转让给许继控股，许继控股为平安信托的全资子公司。
按照之前签署的《合作框架协议》约定，平安信托、许继控股再用这合计40%的许继集团股权，置换成3978万股上市公司许继电气的股份。交易完成之后，平安信托彻底退出许继集团。
放眼到整个平安集团，除投资欧洲富通集团损失惨重以外，对云南白药、南A、海螺水、平安银行的前身深圳市商业银行的投资，都获利丰厚�！扒呷牍�+减持套现”已成平安投资标准模板。平安与家化的争斗并不是偶然，应该只是平安既有模式的又一次复制。
并购的市场机会
并购是兼并和收购的总称。并购的动因和意义主要在于规模经济、财务协同、提升市场占有率等方面。并购有多种不同的分类方式。
如按照并购主体的不同，可以分为企业并购、管理层收购和员工持股计划三种；按照并购后的法律状态，可以分为新设合并、吸收合并、控股合并三种；按照并购价款支付方式，可以分为现金支付、股权支付、承担债务以及混合支付等几种；按照双方的产业特征，可以分为横向并购、纵向并购、混合并购三种；按照是否通过证券交易所完成，可以分为要约并购和协议并购。除如上所述以外还有很多其他的类别，如杠杆收购等，在此不再赘述。
随着经济社会的持续发展，越来越多的企业认识到，通过并购等资本市场行为，可以在原有积累的基础上实现企业的跨越式发展。
在中国现有的经济格局下，许多产业，尤其是竞争性产业，集中度仍然较低，由此孕育了大量的并购机会，无论是打通产业链上下游的产业并购，还是多品牌、多领域运作的控股收购，都迅速地如火如荼起来，金融机构和金融资本的介入也令交易金额不断增加、交易规模不断扩大。
就中国市场而言，并购市场处于不断扩大的上升期，而在IPO停摆时期并购市场则往往呈现爆发态势。
IPO暂停的2013年，中国市场并购的交易数量和交易金额达到历史最高，被称为“中国并购大年”。
中国市场2013年全年共完成并购1,232起，同比上升24.3%，涉及并购金额达932.03亿美元，同比增长83.6%。
其中，国内并购1,094起，同比增长30.7%，交易量占88.8%，涉及交易金额417.40亿美元，较2012年大涨141.6%，占总交易金额的44.8%；海外并购99起，较2012年的112起减少11.6%，交易量占8.0%，但并购金额同比上涨29.1%达384.95亿美元，在总交易额的占比高达41.2%；外资并购总计39起，同比减少7.7%，总体占比仅为3.2%，并购交易金额129.68亿美元，同比暴增254.5%，占比13.8%。
介入并购的方式
从金融机构角度来看，介入并购的主流方式主要有：
一是并购基金。国外PE 机构的退出渠道七成以上是并购，国内PE机构的退出渠道则与IPO行情息息相关。A股市场历史上共出现过7次长时间的IPO暂停，仅2009年以来便出现过两次。从近几年的发展来看，IPO火爆时PE倾向于通过IPO退出，IPO停摆时则主要谋求借壳上市、并购重组等渠道。由于从会计上来看借壳上市是一种反向收购，因此IPO停摆时PE的退出渠道主要是并购重组。
并购基金是一种专注于对目标企业进行并购的私募股权基金。并购基金最早出现在上世纪中期的美国。上世纪80年代，KKR操刀的世纪大收购——雷诺兹－纳贝斯克公司收购案震惊世界。
从投资策略来看，并购基金主要分为控股型并购基金和参股型并购基金两种运作模式，两种模式的区别在于是否取得被并购企业的控制权。
其中，控股型并购基金是并购基金的主流模式。操作层面上，控股型并购基金主要通过收购目标企业股权获得控制权，在对目标企业进行重组改造后出售获利。并购基金退出渠道灵活多样，包括IPO、股权转让、并购、MBO等。
并购基金主要的运作模式有：
（1）AMC模式，即不良资产处置模式。AMC模式类似于国内四大资产管理公司的不良资产处置业务，收购标的资产后进行债务重组、破产重整后通过并购、IPO等形式获利。
（2）产业整合模式，即收购一家目标企业后，整合其他同产业企业资源再打包上市。弘毅投资主要采取这种方式，且极为擅长国企改制及资源整合。
（3）与企业合作的产业基金模式，即企业为并购实施主体，并购基金参与的模式。这种模式一般涉及资金量巨大，非企业一己之力可以完成，因此多为杠杆收购。并购基金的作用主要是提供过桥融资、寻找并购资金、撮合并购贷款等。
（4）MBO（Management Buy-Outs）模式，即参与管理层收购的模式，多为杠杆收购。并购基金主要为MBO提供定价及融资安排支持服务。
（5）借壳上市模式，即寻找一个股权关系简单、相对干净的壳资源，通过反向收购的方式将资产注入上市公司，实现借壳上市的目的。借壳上市获取的是二级市场股权溢价的相对收益。
（6）上市公司收购模式，即并购基金收购标的资产，整合重组后转让给上市公司或以标的资产换取上市公司股权。
（7）收购上市公司模式，即以协议收购或要约收购方式获取上市公司控股权的方式。协议收购是收购者在证券交易所之外以协商的方式与被收购公司的股东签订收购其股份的协议,从而达到控制该上市公司的目的。
要约收购是指通过证券交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例,若继续增持股份，必须依法向目标公司所有股东发出全面收购要约。目前，国内收购上市公司以协议收购方式为主。
与其他机构介入并购的方式相比，并购基金几乎囊括了介入并购的所有方式，并且多为完整的、全过程的介入，对并购项目具有极强的把控力。
并购基金对于并购业务经验最为丰富，行业研究、融资方案制定、并购实施、并购后管理整合综合实力最强，加之其私募、权益型投资、投资期限较长、采取有限合伙制组织形式等特点，并购基金一些成功的并购项目往往能够斩获数倍甚至数十倍的收益。
二是银行。银行介入并购的形式主要有发放并购贷款、提供并购财务顾问服务以及设立银行系并购基金三种。
2008年底，为规范银行并购贷款行为,提高银行并购贷款风险管理能力,加强银行业对经济结构调整和资源优化配置的支持力度,银监会下发关于印发《商业银行并购贷款风险管理指引》的通知，允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务。银行并购贷款的重新开闸为企业尤其是上市公司并购增加了融资渠道。
2009年12月22日，中国人民银行[微博]、银监会、证监会[微博]、保监会颁布《关于进一步做好金融服务支持重点产业调整振兴和抑制部分行业产能过剩的指导意见》，明确提出“鼓励银行业金融机构在完善制度、风险可控的前提下开展境内外并购贷款，支持企业兼并重组�！痹谙喙卣叩墓睦�，各大银行纷纷开展并购贷款业务。
一般来讲，并购贷款方式一般是指银行在并购方资金不足的情况下对其提供资金支持。国内银行的并购贷款业务的一般流程为业务受理、尽职调查、审查审批、贷款合同设计、贷款发放、贷后管理、贷款收回等。
并购市场的火爆催生了巨大的融资需求。由于国内直接融资体系仍未健全，且银行资金实力最强，并购融资在相当程度上还需倚赖银行并购贷款负责其中的资金安排。
但是，由于并购业务极为复杂，后期人员、业务整合难度极大，再加上前期还会出现尽调不力、并购方案不合理等情况，并购成功率通常较低。
通常并购贷款的第一还款来源是未来并购企业的现金流，一旦并购失败或者后期整合不理想，并购贷款就会暴露风险，因此并购贷款业务风险较高，银行并购贷款对主体也因此有着严格的限制，如“并购的资金来源中并购贷款所占比例不应高于50%”；“并购贷款期限一般不超过五年”；“商业银行应要求借款人提供充足的能够覆盖并购贷款风险的担保，包括但不限于资产抵押、股权质押、第三方保证，以及符合法律规定的其他形式的担保”等。
严苛的限制条件下，银行倾向于向国企以及大型民营企业发放并购贷款。
并购财务顾问是银行在并购过程中，帮助并购方以最优的交易结构和支付方式、以最低的成本并购合适目标企业的服务。并购财务顾问服务主要包括：
（1）帮助制定并购战略规划；
（2）帮助寻找合适的目标企业；
（3）提供初步的收购方案；
（4）安排并购方与目标公司初步接洽；
（5）帮助完成对目标企业的尽职调查、全面评估及估值；
（6）设计并购方案和交易结构；
（7）设计并购融资方案；
（8）组织安排并购方与目标企业的谈判，准备并起草并购所需的文件；
（9）组织安排签订并购合同；
（10）协助完成收购；
（11）协助并购方对目标企业进行并购后的整合。
近年来，银行利用既有的客户资源、品牌、融资方案优势和强大的资金能力，并购财务顾问服务飞速增长。
在银行的财务顾问服务中并购财务顾问服务收入增长最快。但是，虽然财务顾问业务已开展多年，但由于多将其作为信贷业务的附属品，因此对财务顾问业务的重视程度虽有所提高，但从银行整体来看，财务顾问业务仍处边缘地位。
但是，金融业的种种改革已对商业银行传统的公司业务形成极强的倒逼压力，银行系并购基金由此产生，其中以民生银行风头最盛。
2013年8月，民生银行牵头联合20多家金融机构、并购服务机构发起设立中国并购合作联盟，拟着眼于机构联合、服务整合和业务创新，围绕中国产业并购趋势及发展机遇，打造信息共享、资源互通、服务共赢的交流和合作平台。
民生银行投资银行部总经理张立洲表示，并购业务将成为民生银行投行业务未来发展的重点领域，集中力量打造商业银行“并购专家”，做客户的“并购管家”，主推“并购翼”系列产品，并计划在未来推出1000亿元的并购综合融资，支持经济结构调整和产业升级。民生银行已经在投资银行部专门设立了“并购业务中心”，聚焦“企业资源整合、行业整合、产业整合、区域整合、资本整合、跨境整合和金融资产整合”七大并购整合业务，提出包括并购贷款、并购顾问、并购基金、产业基金、过桥融资、夹层融资、可转债基金、分离交易融资、资产证券化和并购债券发行等一揽子并购金融产品解决方案。
银行系并购基金的产生，是银行在原有并购贷款、并购财务顾问业务基础上进行突破以抢占并购市场的一次重大举措。
银行系并购基金多与专业的基金管理机构共同组建，一般采用夹层融资方式安排资金，结合了银行的资金优势和并购基金的专业优势，自成立以来发展迅猛。若银行方面对并购业务给予高度重视，能够加大投入，银行系并购基金快速崛起并成为并购市场的“巨无霸”也不无可能。
三是券商。证券公司介入并购主要有并购财务顾问和券商系并购基金两种。
并购财务顾问属于我国券商投行业务的传统业务，始于上世纪90年代。2000年后并购业务逐渐受到重视，各家券商纷纷设立并购业务部门或在投资银行部下开展并购财务顾问业务。
券商提供的并购财务顾问业务在流程上与银行并购财务顾问服务大致相同，不同点在于：（1）2008年证监会颁布《上市公司并购重组财务顾问业务管理办法》，对财务顾问实行资格许可管理。其中，可以申请上市公司并购重组财务顾问业务资格的机构主要有证券公司、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所，不包括银行，即银行不能作为上市公司并购重组的财务顾问；（2）券商在并购业务方面经验更为丰富，研究能力、二级市场操作能力、产品设计能力更强一些。
2007年券商直投子公司试点启动。2011年7月，证监会颁布《证券公司直接投资业务监管指引》。该指引明确规定，证券公司开展直接投资业务，应当设立子公司，由直投子公司开展业务。同时规定了直投子公司的业务范围，其中包括使用自有资金对境内企业进行股权投资；为客户提供股权投资的财务顾问服务；设立直投基金，筹集并管理客户资金进行股权投资。
2012年11月，中国证券业协会发布《证券公司直接投资业务规范》，明确规定“直投子公司及其下属机构可以设立和管理股权投资基金、创业投资基金、并购基金、夹层基金等直投基金”。该规范为券商设立并购基金提供了政策依据。
券商系并购基金的运作模式与一般的并购基金类似，具有并购基金的特点和优势，一般并购基金的运作模式都可采用。但与一般的并购基金相比，券商客户资源更丰富，包括已上市公司及潜在的拟上市公司，有着强大的挖掘业务资源的能力，并且券商行业研究能力最强，对产业的理解最为深刻。
从目前多家券商成立的并购基金来看，依靠基金募集、行业研究、项目筛选、并购业务经验等方面的巨大优势，发展势头良好。尤其是在2013年的IPO停摆期内，券商系并购基金得到了快速发展。
对于券商来说，与IPO保荐业务相比，并购重组财务顾问业务投入产出比要低得多，这也是投行业务重IPO轻并购的重要原因。券商系并购基金的成立，将投行业务与直投业务相结合，不但能够延伸业务链条，增加利润增长点，收入更趋向多元化，增强券商收入来源的抗周期性，还能提升券商的综合服务能力，打造真正的资本中介，向国际一流券商看齐。
券商系并购基金的设立主要有三种模式：（1）合资组建并购基金，如光大证券与罗斯柴尔德基金达成战略合作组建并购基金；（2）参与地方政府主导的并购基金，如海通证券与上海国际集团牵头组建的规模达百亿元的上海国际全球并购基金；（3）由直投子公司设立并购基金，如中信证券全资直投子公司金石投资有限公司设立的中信并购基金管理有限公司。
主流模式为第三种。
业内普遍认为券商并购基金将是券商未来并购业务的重点。但是同时也要注意，根据《证券公司直接投资业务规范》第二十条规定，并购基金应当以非公开的方式向合格投资者募集资金，且投资者不得超过二百人。
此处所称合格投资者，[福州 注册香港公司服务]是指具备充分的风险识别、判断和承受能力，且认购金额不低于人民币一千万元的法人机构或专业从事股权投资或基金投资业务的有限合伙企业；合格投资者为前述有限合伙企业的，该有限合伙企业的有限合伙人应当为认购金额不低于人民币一千万元的法人机构。
据此可以看出，由于监管的限制，单个券商系并购基金规模不会太大，整个券商系并购基金市场的资金体量因此也不会太大。虽然PE在2011年达到过热后现已进入冷静期，并购市场业务常态化，2013年底IPO开闸后退出渠道增加，券商系并购基金并购业务“看上去很美”，但多数似有小打小闹之嫌，如一直被资金瓶颈束缚，则难以成为并购市场的中坚力量,这也为具有资金优势的信托参与并购提供了机会。
