家族办公室对金融机构的启示
从欧美实践来看，有三种力量驱动家族设立FO：第一，家族财富与企业资本的分离，这通常是通过家族资产证券化(例如IPO)来实现的；第二，家族财富传承，大多数家族继承人难以向创始人一样掌控企业的每一个细节，较大程度上依赖股权控制；第三，家族企业的出售，家族将获得巨大的流动性资产，迫切需要对突然获得的财富进行管理。
2012年中国个人可投资资产总额超过73万亿元人民币，福布斯400富豪榜的上榜门槛为30亿元人民币。随着资本市场的发展和传承浪潮的到来，中国家族设立FO的需求越来越迫切。结合欧美FO发展规律，我们预测未来十年中国FO的市场容量大约为1 000—2 000家，市场空间巨大。但对国内外金融机构而言，想要摘得FO这颗皇冠上的明珠，并不是一项轻松的工作。
对国内金融机构而言，FO是全新的领域，面临如下三大挑战：
(1)战略规划。FO的客户是银行最高端优质的客户，是对银行贡献最大的人群，也是最为挑剔的群体，他们的选择太多，是所有金融机构都要全力以赴争抢的对象。对于同一个家族，每个金融机构在FO领域只有一次机会，一旦失败，客户对其失去信心就很难再回头。因此，金融机构的FO决策是一个战略决策，必须针对本银行的资源禀赋进行认真地战略设计，如果未做系统设计就仓促推出FO，尽管貌似一时光鲜亮丽，但最终可能失去客户的心，进而导致业务失败。
(2)资源整合。综合性金融机构想建立FO，必须有效地协同内部的诸多资源，而实际情况下，对客户来说最有价值的资源往往散落在银行中不同的强势部门之中，在既有格局下需要打破部门利益的藩篱(例如对于同一个客户，信贷部门/投行部门与私行部门之间的诉求往往是不同的，甚至是冲突的)，能否实现对客户服务的无缝对接是一个巨大挑战。瑞银于2010年创办了环球家族办公室集团(UBS Global Family Office Group)，由其投资银行部门与财富管理部门各持股50%，成立一家独立的法人实体，完全平等的股权设计有利于调动投行的积极参与，为客户提供更具有定制性的服务，这使其在创办短短两年之后迅速跻身全球FO的前列(2012年为125个家族管理373亿美元总资产，平均每家近3亿美元)。UBS这种设计的理念和思路值得国内机构借鉴。
(3)人才战略。人永远是金融机构最核心的资产，而作为服务顶级财富家族的FO而言，其成败更取决于机构是否能够聘请及留住与之匹配顶级人才。例如，瑞信2011年在新加坡设立了亚洲FO及家族慈善部门，延请英国超市巨头Sainsbury单一家族办公室Innotech Advisors的Bernard Fund担任负责人；而花旗银行则聘请了亚马逊创始人Jeff Bezos单一家族办公室Zefram的首席经理Stephen Campbell担任其北美家族办公室业务的负责人。国内FO在银行中的战略地位、资源配置、薪酬水平和企业文化对世界级人才的引进是关键的成功因素。
对国外金融机构而言，尽管拥有在国外运营FO的成熟经验，但在中国市场上取得成功并不容易，必须根据中国特色的政治、文化、社会、法律环境进行模式创新。未来的挑战主要在于：
(1)跨境平台。由于中国的外汇管制，绝大多数家族的主要资产都位于国内，需要在国内建立与境外结构无缝对接的平台，否则只能管理家族在海外的小部分资产，这与作为家族财富顶层设计的FO特质相冲突。2012年底，UBS中国法人银行的成立将有力地推动跨境平台的设立，但在FO架构设计上仍然有大量的工作要做。
(2)治理结构。中国家族财富的最终控制人大多数是第一代创业家，他们与国外二代、三代FO客户大不相同，他们往往习惯自己控制每一个细节；而囿于国内的商业环境，家族对职业经理人有限的信任感也会让很多国外的FO经理感到困惑。FO的治理结构需根据中国家族的特征进行重新设计。
(3)文化匹配。在总体上而言，中国家族是基于威权的家长制，而西方家族则是基于沟通的民主制，家族成员之间的权力距离不同；中国更多地表现出集体主义，而西方则更多地表现出个体主义；中国家族对待姻亲的态度也与西方有所不同。中国对于私人财富的政治/社会态度也在一定程度上影响着家族的行为。文化差异将对FO的决策权分配产生重大影响，而文化上的匹配在相当长时间内都将是外资FO面临的重大课题。
